似鸟昭雄（Akio Nitori），日本人。财富来源：家用装饰。

NITORI中文名宜得利，前身是似鸟昭雄1967年在日本北海道创立的“似鸟家具店”。经过多年发展，其已经成为日本最大家居家饰上市集团，而似鸟昭雄还有更大的梦想：“当然是世界第一!”

    目前宜得利距离世界第一的家具家饰品牌——宜家(IKEA)还有很长的距离，但似鸟昭雄已经雄心满满地列好计划：“2016年，日本要开到500家(目前店数的两倍)，2022年，要开到1000家；2032年，开到3000家，销售业绩突破1800亿人民币。”

    没人开家具店，我开

    秉承家训追求“不一样”

    点开“宜得利家居”的网页，除了诱人新品上市，就是灰底白字大大的“第11弹降价宣言”。宣言写着：400项商品永远降价15％-40％!这是“宜得利”第11次在日本零售业投下低价的震撼弹。一般来说，宜得利店内商品的价格，几乎全部是日本国内同类商品的1／2。

    笑起来眼睛眯成月弯形的宜得利社长似鸟昭雄亲和力十足，让人联想不出他是曾列名《福布斯》杂志的日本40大富豪之一。

    似鸟昭雄生于1944年，他小时候功课并不好，因此未能进入名校，“爸妈当然会担心，但是，他们大概也不知道该怎么做，只好告诉我，想办法做些不一样的事吧！只要‘不和别人一样’，就有机会成功，当然，这恐怕需要比别人多三倍的努力。”

    爸妈大概也没想到，这则像是带点无奈味道的劝慰，成了似鸟昭雄逆流而上的起点。“后来，我又读了松下电器产业公司创办人松下幸之助的书，看到松下幸之助也只有小学毕业，却能发明双孔插座，更确定了父母说的话是没错的，做不一样的事，绝对是成功的必要条件。”

    创办宜得利，就是基于“不一样”的信念，但在当时，似鸟昭雄的想法简单得令人想笑。“大学毕业后，不知要做什么，我只是看到附近的商店街上没有家具行，所以决定做这个生意。”

    1967年，似鸟昭雄在北海道创设了“似鸟家具店”，面积仅100平方米。早期为了进货，他每个月都会到台湾去批货，购买沙发、餐桌椅组、床和台灯等。没想到开张不久，附近就出现了规模大五倍的大型业态，似鸟家具店面临存亡关键。

    取经美国改变倒闭命运

    确定“有品位”“更便宜”宗旨

    为了找出解决方法，似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。即使经过40多年，他回想起当时的感动，仍记忆犹新。“我发现美国家具店里少有基本款的大型家具，但是对于能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等‘家饰’则是应有尽有，而且整组帮顾客搭配好；更重要的是，价格只有日本的三分之一。”

    所谓的“追求不一样”，终于有了更具体的方向，似鸟昭雄决定把“提升居家品位”与“价格更便宜”当成“不一样”的核心。他说：“创业者首先要有的就是远见，先立定志向，知道创立一家公司的目的是什么，确定自己的理念。”

    在似鸟昭雄看来，“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界。日本以贸易立国，很多企业以出口为导向，而他却反其道而行之，以进口为导向。

    似鸟昭雄说：“日本战后经过高速经济成长期，现在已经成为世界经济屈指可数的经济大国，人均收入也居世界榜首。但是很多人在生活中却感受不到这些，原因是日本物价高居榜首。与美国相比，生活必需品和各种服务在日本的价格要高出两到三倍。从某种意义上说，日本人的生活还是比较窘困的。”

    为此，他开始把眼光投向美国市场商品供应地——亚洲，特别是中国。在中国，有很多定点加工企业与似鸟建立了长期的战略伙伴关系。

    在宜得利的东京赤羽店中，可以找到很多设计精美、品质一流的廉价品。三人奶白色合成革沙发的售价是2.9万日元，不锈钢脚踏式垃圾桶售价为999日元，白色瓷盘99日元。如果与东京百货商店的同类商品比较，宜得利的价格只有1/3-1/2。

    “一条龙”模式压低售价

    从原料到物流一把抓

    从1990年到2005年，日本的制造业企业平均利润增长率只有1.5%。2006年，宜得利的销售利润率高达12%，既高于世界五百强的平均利润率3%，也高于日本企业的平均利润率。

    宜得利的崛起，与新世代消费行为改变有关。过去买家具是一生一次的决定，但现在一来日本年轻消费者不再那么富有；二来也不想购买过分昂贵的家具，否则如果想换，会舍不得。

    要压低售价，宜得利实行一条龙式的营业模式，从原料筹备、商品开发到制作，甚至物流配送，都由公司一把抓。

    似鸟昭雄认为，通过经销商，一样要承受成本，还不如自己来承担风险。他以物流为例，建造大型物流中心看似昂贵，但省下的钱远超过建造成本。目前宜得利日本已有3个自己的物流中心，里头80％商品由海外进口，一年从海外进口的货柜有10万个，是日本最大的单一企业进口量。这些货柜全进入物流仓库。

    不仅物流自己来，宜得利自行开发所有商品，卖场中有70%商品是他们独立开发的，方便他们弹性地在产品中增设功能、调整颜色等，而不受制于经销商的进货。

    似鸟昭雄发现，现在光是价格低廉已不足以吸引消费者，品质和创新功能也缺一不可。譬如：他们开发出两层式棉被，夏天使用一层，冬天只要再加另一层包起来；高楼住宅电梯往往狭窄，为此，他们设计出能拆分成三部分、方便在搬家时通过狭窄电梯的电动躺椅沙发等。

    目前，宜得利在日本有300人的商品部门，上海也有200人的队伍，每年固定产出10个系列新商品，替换掉原有商品的40%。

    不断失败催生“日本第一”

    步向日本第一的过程并非一帆风顺，而是充满失败。似鸟昭雄早期在札幌开设了充气式的半圆形店铺，虽然话题十足，但问题也多。光是开店前把气充满就要1小时，而且热的时候店内会热到40℃，和外头零下10℃的低温有着50℃的温差，连员工都不想来上班。而且因为下雪，员工必须定期去铲雪，还有员工曾因此心脏病发。

    “这只是一个失败例子，像这样的失败太多太多了，”似鸟昭雄说，“但在公司不要倒闭的情况下，很多失败其实和成功是有关连的。”

    他的人生与经营哲学很多，除了视野、目标，不放弃等特质，他认为最重要的是“柔软”，要有弹性、保持好奇心，并且懂得放低姿态学习。其次，要“速决”，晨会听到的问题，下班就要解决。一旦有问题要改，就算250家店都得改，也要破釜沉舟地去做。做了决定后，也要不忘检讨，不断思考有没有更好的方法。“经营者就是365天、24小时一直思考。”他说。

    2008年的汶川大地震中，似鸟昭雄曾捐款1亿日元。他说，他的企业大部分利润来自与中国做的生意，其中一些产品由四川的工厂生产，捐献1亿日元也是为了回报中国。