德力西电气品牌总裁胡成中访谈

德力西电气品牌总裁胡成中访谈

施耐德是头狼 德力西只是只羊

2005年末，生产基地在温州的德力西集团，其电气产品已经占领中国低压电气市场近五分之二的份额，产品的技术水准则因连续被神五、神六、神七飞船采用而获公认。就在这一年，集团创始人、董事局主席兼CEO胡成中作出了一个备受争议的决定：与世界500强、全球低压电气领袖企业施耐德电气合资，成立德力西电气。

胡成中至今依然记得当时他所承受的压力：德力西集团虽然也算国内著名的民营企业，获得过中国制造业几乎所有的荣誉，但在集团和业界一些人看来，和施耐德电气比，施耐德是头狼，而德力西只是只羊。与施耐德电气合资，无疑是与狼共舞，弄不好就是把羊送入狼口。但胡成中不为所动，他想的是企业的未来发展，想的是施耐德电气在低压电气领域有全球最好的管理、最好的市场网络，而这正是志在高远的德力西所最需要的。胡成中说，与狼共舞可能是羊入狼口，但是我们为什么不去争取与狼共舞、让羊变得和狼一样健壮呢？

合资并非一厢情愿。时任施耐德电气亚太区总裁的施瑞修，这样解释施耐德电气寻求与德力西合资的理由：对于施耐德电气来说，中国是一个巨大的市场，寻求与德力西合作，是施耐德电气全球发展战略的重要组成部分。德力西集团是中国低压电气行业最大的厂商之一，在国内有很强的销售网络，这固然为施耐德电气所注重，更重要的是，德力西集团有着发展的真诚愿望。说来有趣，判断德力西真诚的依据之一竟然是喝酒，“一些中国人和我们这些老外喝酒，总是想方设法把我们灌醉，并以此为荣。胡先生从不作假，他只是想让我们喝好，和这样人的合作令人放心。”施瑞修说。

合作的愿望是真诚的，而谈判的过程则因双方的坦诚而变得无比艰难。从股权设置、人员分派、产品品牌到企业管理，双方常常陷入僵持。起草的文件一大堆，一个框架协议，几十个附件，叠起来比一个人还高，光盖章四个人就盖了一整天。施瑞修回忆说，我们和德力西的谈判是我一生中最漫长的一次谈判，前后进行了110多次。在那段时间里，我和胡成中在一起的时间，远比我和夫人在一起的时间长。胡成中的感受更为深切：“有时候我都快崩溃了，如果不是为了企业的发展，我真的不想再弄下去了。”

现任施耐德电气中国区总裁朱海是施耐德电气派出的主要谈判代表，签约那天凌晨发生的事他至今仍历历在目。“合资签约前的那天夜里，所有合约都已打印好，距离签字只有几个小时了，突然发现有一个附件还没有得到确认。施耐德电气CEO等高级管理人员正在从世界各地飞往温州，施瑞修也已在新加坡机场转机，他打电话问我还要继续飞吗？我说：飞吧，我来做工作！这工作一‘做’就是几个小时，德力西的一位代表一时激动，拿起桌上的一个水杯就向会议室的墙上砸去。”直到凌晨4时，双方代表才达成一致。这是签字前的一个小插曲，马拉松式的谈判，最终在解决了这个问题后尘埃落定。

在两年多艰难的谈判中，合资双方真诚相见，把所有的争端都放到了谈判桌上。正是这种真诚奠定了双方合资的坚实基础，也成就了合资企业的未来。

平等乃成功之本

施耐德电气与德力西集团合资成立的德力西电气，在股权结构上采取各占50%的股份，这在以往的合资企业中是甚为少见的。这样的股权结构表达了双方合作的诚意：大家是平等的合作者，而不是老想着谁“占领”谁。企业发展的所有成果都由双方平等共享，自然也就不会再去想那些台上握手、台下踢脚的事了。

合资企业以德力西集团的低压电气产业为基础组建，施耐德电气则派出管理团队。德力西电气成立后，胡成中担任企业的董事长，而代表施耐德电气出面谈判的朱海出任总经理。

朱海觉得，家族式管理是中国民营企业的通常管理模式，也是制约企业发展的最大瓶颈之一，他对企业大刀阔斧的改革就从人开始。具体做法是“请君入筐”：新公司组织构架将每个岗位设计为一个筐，请公司所有人员自选其筐，原有公司岗位一律作废，找不到适合自己的筐就意味着自动下岗。筐的要求完全是根据合资公司的新需求设立的，这当中当然包含了世界500强企业最现代的管理元素。许多员工在筐面前望而却步，280多名员工被以这种自我裁员的方式裁掉了，其中包括胡成中本人和不少中方企业高管的亲属。

冲突是不可避免的，到家中说情的有之，到办公室讨公道者有之，胡成中和中方企业高管只对朱海说了一个字“狼”，然后义无反顾地给予他坚决的支持。100多名大学生通过社会招聘顺利进入企业，员工队伍“换血”得以顺利完成。胡成中事后说，中国的民营企业大多是靠血缘、亲缘、地缘“三缘”文化创立的，企业壮大后，要打破家族式管理，自己很难下得了手。要解决这个问题，还真得靠朱海这种“狼”性，这是真本事。

朱海烧的第二把火是在合资企业强行推行ERP管理系统，也就是数字化管理模式。这一管理模式的核心是，从生产到销售每个环节都各司其职，都用精确的数据来控制。实行这样的改革，对已习惯于靠老板说了算的民营企业来说，实在是太过艰难了。虽然明知上ERP系统好，还是有很多人反对，他们说不上ERP是等死，上ERP是找死，而通常上这样的系统，初期都需要用系统和人工并行的方式进行过渡，并且至少需要一年的磨合时间。朱海决意冒险，他决定使用休克疗法，用半年时间直接完成ERP系统的转换。预期的问题接踵而至，系统发不出货，生意跑掉好几千万，分销商、销售人员到总裁办大吵大闹，也有人去找胡成中告状。胡成中的态度只有一句话：改革是为了发展，哪有一碰到困难就倒退的？六个月后，新系统正常运转，为公司的高速运营、分销商科学管理、合理控制库存以及生产部门优化订单等都带来了极大的便利。更为重要的是，民营企业通常松散的、靠人情和关系维系的企业管理方式，成功转型为规范的、以流程和制度主导的现代管理体系。公司每天来自系统的数字，就像给人做全面体检一样，哪里出现问题，如何进行掌控，都一目了然。这时候胡成中对朱海的评价，已是将“狼”字去掉“一点”，变成“狠”。

朱海的第三项重大改革是质量管理。合资企业有一批小型断路器出口到俄罗斯，因为卡扣在当地零下20~30摄氏度严寒下出现断裂导致退货，当查问到质管总监时，他说生产这批订单时就发现了问题，也提醒了生产部门，但生产部门不听他的。朱海毫不犹豫地作出了扣罚质管总监奖金的决定。朱海的解释是，质量是一个企业的生命，一个质管人员发现了质量问题就要坚持踩刹车，决不能让有任何质量隐患的产品流入市场。在质量问题上，质管总监可以代表总经理发出停产这样最高等级的指令；同时，作为一个优秀质管人员除了踩刹车还要善于帮助生产部门找到问题所在，帮助他们解决问题后再松刹车，让车继续奔驰。

朱海的主张与胡成中不谋而合。胡成中对民营企业的“民”作这样排序：民营企业的产品是第一位的，第二是民营企业的企业形象，第三才是民营企业的老板。他对朱海的“踩刹车”与“松刹车”大加赞赏，对朱海的评价也由此更进一步：在“狠”字后面加一个“好”字，变成“狠好”。他认为朱海做得很对，合资企业不仅要致力于建立严格的质量控制流程，还要让质量意识深入到每一个管理人员的血液之中，只有这样，德力西电气的品牌才能永远立于不败之地。

德力西电气中、外双方之间的一切亲密无间，都源于他们平等的合作关系。因为平等，而相互尊重；因为平等，而互补长短。朱海说，在改革开放30多年后的今天，我们必须用新的眼光来看待中国和与中国伙伴的合作。在他看来，中国已经在世界经济格局中迅速崛起，中国的企业和企业家都迅速成长与成熟起来，创造了许多值得借鉴的经验，这就为中、外双方平等合作奠定了基础。而正是在“合作者”而非“占领者”的合资定位下，胡成中给予了朱海全力支持，使朱海成为当地企业“最有权势的CEO”。当平等成为合资之本，“独角戏”就变成了“二人转”，德力西电气也就自然而然地走上了成功的坦途。

追求长远与共赢

施耐德电气和德力西集团都不是目光短浅的企业，合资伊始，他们就将长远与共赢作为德力西电气企业经营的最高追求。这首先体现在对德力西电气产品的战略定位上。施耐德电气在全球低压电气领域更注重中、高端市场，德力西电气就实行差异化经营，更专注于低压电气的中、低端市场。显而易见，这样一种战略定位，不仅完全适合当前的中国国情，更重要的是无论现在和将来，都不会与施耐德电气的发展战略产生矛盾和冲突。这就从根本上保证了合资企业的“长治久安”。
追求长远对于胡成中来说，还有另一层含义。从谈判合资开始，胡成中始终坚持合资公司的产品必须创立德力西电气的民族品牌，一个有志向的民营企业不能只满足于在中国市场称雄，更要努力谋求在世界经济大格局中的一席之地。他所想的就是要借助施耐德电气的全球网络，将德力西电气带向世界，甚至谋求成为施耐德电气作为“全球能效管理专家”的有机组成部分。这才是他心目中的长久之计。

追求长远，同时追求共赢，这是企业发展的两翼。德力西电气所追求的共赢是一个大模样，是要让涉及企业生存与发展相关的各个方面都感到满意，于是就有了从一个满意到六个满意。这六个满意是：政府满意、消费者满意、供应商满意、合作伙伴满意、股东满意、员工满意。

在六个满意中，朱海认为政府满意是中国特色。德力西电气让政府满意的途径是：在推动当地就业、产品升级换代和纳税三个方面，起模范带头作用。

在让消费者满意方面，德力西电气下了更多的功夫。顾客是上帝，这本身就是西方商业文明的精髓。德力西电气在这方面做的事很多，比如，始终坚守中、低端的市场定位，在确保质量可靠的前提下，推出更为简单而务实、能满足基本功能需求的标准配电电气产品。这就充分考虑到了中国的国情和现有消费能力，充分尊重了中国客户的消费习惯和消费心理。又比如，在产品说明与包装乃至企业形象展示方面，德力西电气特意找了一个具有亲和力的中国电气工程师来做主视角形象，这同样是为了尊重中国客户的消费习惯和消费心理。

让员工满意，这也是中国特色。作为外方总经理，朱海虽然在管理方面要求极严，但他对员工却非常尊重。有一次开公司高管会议，在食堂吃饭时，就餐区中间单独为高管辟出了一个区域，铺上桌布，摆上饮料。这引来了同在食堂就餐的员工侧目。饭后的高管会议上，朱海这样说：我们平时总是希望下属对自己尊重，但首先是你要尊重他们，如果连去厂区吃饭也要搞这样的特殊，就很难说平等，也就不可能得到对方从心底发出的尊重。正是这种人格上的尊重，使员工们对企业充满了归属感和对未来的期待，并以认真、上进和乐于吃苦来奉献自己的企业。

让合作伙伴满意，既包括业务上的合作伙伴，也包括企业内部中、外方员工之间。对前者，通过让他们和德力西电气一起发展业务，提高业务能力和管理水平，以获取更大的经济收益；对后者，则主要追求在同一个企业中的和谐相处。德力西电气的外方高管，刚来的时候他们的中文水平只停留在简单的听和说上，无法用文字交流。为了更好地融入企业，他们就在电脑上配上写字板，坚持学习用中文给中国同事写邮件，现在他们每个人都能用流利的汉语与中方同事交流沟通。在德力西电气，中方员工的工资待遇要远低于施耐德电气派来的员工，但中方员工从不抱怨，反而愿意承担更多的工作。无论中方、外方，他们所想、所做的，就是要让合作的“对方”满意。

德力西电气着力打造“六个满意”，形成了企业的核心价值观。“六个满意”之间的相辅相成，也带来了企业经营的良性循环。

施耐德电气与德力西集团合资至今短短两年，新生婴儿德力西电气已悄然长大。全新的企业管理架构已然形成，管理理念得以更新并得到坚守，各方面的人才源源不断涌入，企业经济实力和技术实力大大增强。合资两年间，每年的销售额都有25%到30%的增长，而利润则翻了一番。

外资进入中国大致经过三个发展阶段：1980年代初期，外商进入中国主要带来资金和技术，而中方合资伙伴通常扮演市场准入资格代理人和廉价劳动力提供者；1990年代中期，政府允许跨国公司独资经营后，国内开始掀起收购浪潮，一批跨国公司通过收购中方股份转为独资经营，目标直指占领中国市场；2000年代后期，伴随着中国经济迅速崛起并在一定程度上影响甚至主导世界经济，以及合资企业的中方合作者不断成长、成熟，催生了新合资时代的到来。新合资时代的核心特征是：合资双方在真诚、平等的基础上建立良好互补，凭借全新的商业模式获得各自的发展。