来伊份总裁郁瑞芬：做安全有品位的休闲食品

来伊份创办至今，我们始终保持初心，脚踏实地做健康本源产品，这和我们骨子里的真诚、善良有关。我们始终坚持朴素的经营观：宁愿少赚钱，也要把品牌做好，始终坚守产品品质；宁可放弃部分利润，也要让消费者真正受益。我们收获的是消费者的信赖，截至今年上半年，来伊份会员已超1300万。

直采是很好的模式，可以直接管理工厂，从而保证食品安全和食品质量。只有原料好，产品才更好，对于食品企业更为突出。但直采模式需要天时地利人和，目前很多品牌希望改用直采模式，效果往往差强人意，来伊份具备先发优势。

来伊份目前销售的900多个单品均采用“来伊份标准”，98%以上的产品由来伊份主导。直采模式可以非常准确清晰地书面告知供应商产品标准：包括口味、饱满度、颗粒等等。只有这样，供应商才能明确要达到怎样的采购标准，向农民采购原材料才有的放矢。如此，才能建立一个良性的、可管控的品质管理体系。

直采还可以降低中间成本，缩短供应链，减少物流对产品品质的影响，给到消费者性价比最高的产品。我认为，直采的模式，未来一定是销售商品的主流商业模式。目前，我们的品质行业领先，投诉率连十万分之一都不到，远低于行业万分之一的平均标准。

我们的模式并不容易复制，它不是靠资本和“风口”做出来的，只有靠匠心，一步一个脚印地才能积累起来，构成来伊份不可复制的核心竞争力。

来伊份强调“共赢”的理念，即消费者、供应商、员工、社会和来伊份共赢。比如我们的特色产品“小核桃”，供应商为我们独家供货近20年，只负责原料收购和生产，来伊份则全面负责供应链和销售。该供应商目前是全世界卓越的小核桃生产商，我们累计销售了100亿粒小核桃，可以绕地球五圈。去年来伊份这1家供应商，就消耗了天目山地区30%左右的小核桃原料。

来伊份的品控团队深入介入到供应商生产流程改进和财务制度优化中。来伊份十几年前创业时合作的供应商，当时很多都还是家庭作坊，目前这些老供应商基本都没有掉队的，与来伊份一同成长。现在，来伊份拥有数家年营收过亿的供应商，30%的供应商是当地省级农副产品龙头企业。多年以来密切分工合作形成的共赢关系，不是靠广告费和低价营销能够复制的。

来伊份对产品质量要求很高，这是满足消费升级需求的根本，我们的工作是做安全、有品位的休闲食品。为了消费者的健康，我们不会通过加盐或加糖来获取额外利润；以小核桃为例，来伊份坚持售卖当季新鲜采摘小核桃，在夏季天热品质容易下降时果断下架，宁可不卖，也要为消费者提供最好的产品。

来伊份的供应商要能够专注做好本业，做好企业生产管理，对食品安全要有宗教般的敬畏。来伊份不收取供应商进场费，只需要产品好、生产质量过硬、价值观匹配，其自身投资规模就可以得到有效的释放与发展。

除严控供应商以外，持续的产品研发创新也是满足消费升级的必由条件。来伊份每年要推出100多个新品，平均每3.6天推出一个新品，基本上都是由来伊份主导下，跟供应商共同开发的。华东理工大学、江南大学、上海海洋大学都是来伊份校企联合研发伙伴。来伊份的研发团队本质上是整合商，要整合并指导各方的研发力量。

来伊份的决策客观性的背后实际上有大数据的支撑及对其的精准分析。2009年开始，来伊份就采用了SAP系统，可以满足10000家门店的运营需求，每天每笔销售都在总部的数据库中。来伊份从消费者活跃度、产品销售业绩等多维度来评价产品，对每一款产品都有生命周期管理。目前，“轻食”健康食品品类、膨化食品品类、饮料品类等都有还有很大拓展空间。

2012年一篇揭秘蜜饯问题工厂的报道，让消费者及广大媒体误以为该问题工厂是来伊份的供应商，这令离资本市场仅一步之遥的来伊份惜别中小板。但全国各级工商部门对来伊份500多家门店及仓库抽查550余次，产品合格率100%，此事来伊份没有被工商部门处罚，完全证明了企业的清白。换句话说，如果产品真有问题，依照政府对食品的严格管控，那就不是我们今天能够比较轻松、愉快地在此沟通了。

我对我们的产品品质非常有信心，所以2013年我们再次启动从中小板到主板的上市之路。回过头来想这件事，施董和我也淡然了，要成为一家卓越企业，不可能不经历风雨。

来伊份的定位是一家“休闲食品”公司。生活越来越好，财务越来越自由，工作强度越来越高，人们会更愿意消费“休闲食品”。

目前来伊份的直营门店占比约92%。采用直营模式，我们会第一时间收到消费者反馈，这比电商还迅速。直营为主模式不意味着增速会慢，来伊份是通过信息化、仓储、研发质检、人才储备、全球化供应商的共赢打造好了“内功基础”。未来根据市场需要，可以高标准的快速复制，达到稳健基础和快速成长的平衡。

此外，产品口味的地域差距并不构成来伊份向全国扩张的障碍。实际上，比较明显的口味偏好差异，主要是在肉制品和豆制品上的，具体来讲是咸度和辣度的调整。肉制品和豆制品占营业收入的30%左右，炒货、膨化类、果蔬类等其他占70%营收的品类并无多大地域与口味的差别。

我们接下来向外地的市场扩张并不激进，每一个市场都要3-5年的培育期，因此风险可控。期间，我们会加快外省市的加盟发展，利用当地优质加盟商资源加快发展，比如福建、广东、安徽、江西等地，目前发展态势良好。

来伊份有线下门店，也有电商，这让我们对两者的经营成本有很详尽的分析。实际上，电商的投入比线下门店要更多，并不是电商花钱少、实体门店花钱多。

门店租赁及人力成本的上升，是包括来伊份在内，众多实体企业都要面对的问题。事实上，来伊份近年来门店租赁成本方面控制在较好的范围内，在工资上升的情况下我们提升人均产值方面的成效也比较明显。

来伊份是一家扎实做事的企业，风险管控的意识非常强。2013年、2014年、2015年和2016年1-6月的门店租赁费总额占同期营业收入的比例分别为10.22%、9.89%、9.43%和8.80%，同期公司人力成本分别占公司当年营业收入的17.70%、17.19%、17.04%和16.75%，这是比较良性的。

我们结合多年的大数据，针对线上、线下消费群进行分析发现，其消费群重合度不高。鉴于85后、00后具备更强的线上消费习惯，来伊份在上市后肯定会重点加强线上业务。

现在国家的“精准扶贫”更强调“授人以渔”的造血功能，而非以往“输血式”的捐款捐物。来伊份的产业模式与国家的“精准扶贫”政策一脉相承，间接能够带动部分地区农业和农村经济的发展，我感到很荣幸，也倍增力量。

十几年来，来伊份通过建立“休闲食品连锁专卖模式”，打造了“乡村作物城市落户”的新型产业链，带动了合作区域内的农村经济的发展。我们进行过数据统计，仅最近10年就累计销售农副产品金额超过150亿元。2015年，我们通过供应商在贵州安顺镇宁县采购牛肉制品1000多万元，在河北兴隆县采购甘栗仁540万元，在贵州赤水市采购金针菇、泡椒脆笋390万元等，这样的例子很多。

来伊份产业链牵涉到中国的国内22个省份150多家重要供应商，间接带动了3万多农业人口就业，并让数十万种植、养殖户农民安居乐业，解决了部分农村剩余劳动力在家乡再就业的问题。农民在家乡能赚到钱，又能照顾家庭，在各地农村较为普遍的“留守儿童”、“空巢村”问题，就能够得到有效缓解。更为重要的是，有一批有想法、有能力、又比较年轻的人能够扎根农村，因地制宜地发展家乡经济，让农村生产、生活环境得到良性循环。

来伊份创新模式的发展，有效提升了前端农业产业链种植养殖、深加工、产品市场化的水平，不断引领中国休闲食品产业从小而散、作坊式的旧形态，向专业化、规模化、市场化的方向发展。