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【品牌传奇】华为到底有多牛?中华有为惊天下

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导语
华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,不仅是一家百分之百的中国民营企业,还是一家没有上市圈钱的公司。全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信,即使在4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有5百多名客户,营收7成来自海外!那么华为到底有多牛?为什么他们都在疾呼别让华为跑了?世界为什么都怕他?下面一起来看华为的别样风华:中华有为惊天下!
华为技术有限公司
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华为HUAWEI

华为成立于1987年,从一家立足于中国深圳特区,初始资本只有21000人民币的民营企业,稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界500强公司。如今,华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。华为,是一家百分之百的民营企业,是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司,也是一家低调的大公司。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务,帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略,对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入,以客户需求和前沿技术驱动的创新,使公司始终处于行业前沿,引领行业的发展。

华为发家史
  • 农村包围城市

    华为公司1988年成立于深圳,在起步之初,依靠“农村包围城市”的策略,从一些偏远的城镇电信局突破,迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。在包围城市的强大阻力中,华为于1993年尝试与电信局成立合资公司以获得共赢,之后华为与17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司,正是着这种合资模式让华为逐渐做大。

  • IT战略规划

    1998年,华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目,以此为基础,规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也正是通过此次IT战略规划,华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化,真正地走上了可持续的管理型成功之路。

  • 国际战略转型
    华为先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购,并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并,华为完成战略转型和融资,继续开动国际化高速发展列车。2004年与思科的官司庭外和解,发展成全球第二大电信设备商,华为成为了中国高科技企业的代表,任正非也登上了美国时代杂志。
华为标签
  • 华为基本法

    华为基本法从1995年萌芽,到1996年正式定位为管理大纲,到1998年3月审议通过。华为基本法总结、提升了公司成功的管理经验,确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蜕变。简言之,“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今,其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是,《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则,一是实行员工持股制度,作为企业的创始人,任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露,“我在公司中占的股份微乎其微,只有1%左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

  • 员工持股制度

    1990年,处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票,员工以工资、年底奖金出资购买股份,资金不够的,公司协助贷款,员工享受分红权,但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购,员工也不享有股东对股票的溢价权。

    2001年后,华为公司实行了相应的员工持股改革:新员工不再派发长期不变1元1股的股票,而老员工的股票也逐渐转化为期股,即所谓的“虚拟受限股”。虚拟股由华为工会负责发放,每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献,决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工,主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红,还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

    2008年,华为再次调整了虚拟股制度,实行饱和配股制,即规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制,给新员工的持股留下了空间。

  • 轮值CEO制度

    大约2004年,美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时,认为华为还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(经营管理团队),任正非不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到2011年实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。

  • 技术研发

    华为每年将销售收入的10%以上投入研发,在近17万华为人中,超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为已累计获得专利授权38,825件,拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。华为在全球设立了16家研发中心,还与领先运营商成立28个联合创新中心。分布在美国、英国、日本、加拿大、瑞典、德国、法国、俄国、印度等国。

    华为在170多家各种标准组织中担任主席、副主席、董事、各子工作组组长、报告人、技术编辑等至少90个核心职务。

    3GPP最新数据显示,自2010年开始,华为贡献了最多的标准提案,位居全球第一,展示了强大的标准与概念领导能力。标志着在3GPP的系统架构和网络设备技术研究和标准制定中,华为正主导着LTE、LTE-A、EPC标准的制定和发展。华为在无线通信领域国际标准中拥有2千多件基本专利;LTE领域有超过8百多件基本专利,占全球该领域的15%,位列全球第一,UMTS领域拥有基本专利占全球总数的6%; GSM领域拥有基本专利占全球总数的3%。


  • 狼性文化

    华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

    2001年,任正非发表《华为的冬天》,他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则,让公众首次认识了华为的狼性文化。

    “华为的狼性其实是敏锐的嗅觉,是对客户、市场的关注。许多企业倒下,常常是因为对客户傲慢,但华为一直秉承的基本原则是:永远做乙方,永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏,但当其体量已经超越他的客户时,依然对自己的客户保持敬畏。”在华为,全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户,感知客户、市场、精神追求的变化。

  • 床垫文化

    “床垫文化”是从1988年华为创业以来留下的传统,“床垫文化”意味着华为人艰苦创业、坚韧不拔,努力把智力发挥到最大值,它是华为精神的一个象征。几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。一张床垫半个家,华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。

任正非,华为,华为手机
任正非

中文名:任正非

国 籍:中国

民 族:汉族

出生地:贵州省安顺地区镇宁县

出生日期:1944年10月25日

毕业院校:重庆建筑工程学院

主要成就:创办华为

代表作品:《华为的冬天》

思考者:任正非有着强烈的忧患意识。“我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”他对华为员工说道。而正是这种忧患意识,逼迫任正非不断思考。

任正非一直在思考华为的发展,各种场合发表的观点、讲话稿、回忆记谈累积起来超过数百万字,并主导了《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为?》等书籍的编写出版。

华为为什么不上市?
任正非:为什么不上市?

因为我们把利益看得不重,就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的,还有好多牺牲。如果上市,“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元,逼我们横向发展,我们就攻不进“无人区”了。

媒体:为什么不上市?
  • 创始人理念
    首先,这是创始人的理念所决定的。华为取得成功的一个关键的因素是通过员工持股凝聚了一大批优秀知识分子,而员工持股制度的设计的理念来自于任正非的一个重要理念:即华为是一家知识型企业,可通过知识资本化来解决企业生存的根本问题:激励知识型员工。
  • 员工持股制度
    其次,华为目前持股员工数量已经超过了6万名,这超过了很多公开上市公司的股东数量,也有违中国法律非上市公司股东数量要低于200个的规定(注意,华为的员工股东并不是真正意义的股东,而是通过工会持有虚拟受限股,这种安排得到了政府的特许)。
  • 薪酬体系
    第三,在公司越来越大,华为已经感到外界要求将公司透明化的压力,但是公司目前又不希望将员工持股明细公开,这可能会导致员工互相攀比,而造成混乱。
  • 奋斗文化
    第四,华为也担心在上市之后,大量员工一夜暴富,从此失去工作动力。而这显然与公司的“奋斗”文化相抵触。除了上述四点之外,华为没有融资压力也是上市动力不足的原因。
华为到底有多牛?

如果没有它,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

现在全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信,即使在4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。据统计,2014年华为员工在全世界飞行了205个国家,飞行距离超过11亿公里,相当于绕地球28000多圈,往返月球1500次以上。华为人不是仅仅去世界看一看,而是服务于全世界超30亿人。

  • 从产品项目上看

    移动核心网络排名全球第二,IP路由器排名全球第二、WDM系统全球第二、宽频接取方案全球第一、乙太网络设备全球第三。华为可以提供服务器(除CPU用INTEL,其他的全是华为自产,出货量全球第四),不间断电源UPS(中国市场占有率第一),华为云灾备解决方案(全球首创),交换机,还有这条产业链上的一长串设备,这些设备上的芯片,除了CPU,全是华为研发自产 !

  • 从涉及的领域看

    4G技术专利数量仅次于高通和三星,正跟诺基亚争夺5G标准。移动核心网络排名全球第二;IP路由器排名全球第二;光纤通信网络WDM 系统全球第二;宽频接取方案全球第一;以太网络设备全球第三;集装箱数据中心全球第一;智能手机出货量全球第三;服务器出货量全球第四;智能光伏电站系统全球第一;

  • 重大国际赛事方面

    截至目前,华为的“重大事件保障服务”已经为全球上百次重大事件和节日提供了通讯保障。如华为曾连续7年成功为Hajj朝拜提供通讯保障,并为2012伦敦奥运会、2008北京奥运会、2010多伦多冬奥会、2010南非世界杯等国际性事件提供通讯保障,获得了客户的高度认可。敏捷交换机助力巴西总统府办公网络提速10倍。

华为,思科,爱立信,中兴,华三
华为主要竞争对手

1、运营商市场之无线网主要对手:ericsson爱立信贝尔Alcatel-Lucent中兴ZTE诺西NSN

2、运营商市场之传输网主要对手:中兴ZTE烽火FiberHome

3、运营商市场之IP网主要对手:CISCO思科JUNIPER瞻博、HP惠普(华三H3C

4、企业网市场之传输网主要对手:中兴ZTE烽火FiberHome、以瑞斯达康为代表的诸多小厂商

5、企业网市场之语音主要对手:中兴ZTE亚美亚AVAYA

6、企业网市场之数据网主要对手:HP惠普(华三H3C)、CISCO思科JUNIPER瞻博锐捷Ruijie

7、云计算主要对手:思杰Citrix 亚马逊AWSGoogle谷歌Microsoft微软CISCO思科等巨头

8、个人消费之手机主要对手:iPhone苹果SAMSUNG三星

论体量
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    华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和!

    员工数量:BAT员工:阿里3万,百度5万,腾讯大约3万。员工总数11万,华为全球员工总数为17万!

    纳税金额:BAT纳税:阿里纳税109亿,百度纳税22亿,腾讯纳税70多亿,纳税总额200亿;华为自己纳税337亿!

    利润总额:BAT利润:阿里234亿,腾讯242亿,百度105亿,利润总额580亿;70%被外资拿走,而华为自己利润279亿!

论结构
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    华为没有上市,而是把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的,都是合伙人的。分享的是现在的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。

论产品
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    根据市场研究公司KWC发布最新数据显示:在2015年12月至2016年2月期间,苹果iPhone手机在中国市场的智能手机销售份额两年来首次遭遇下滑,幅度为3.2%,最终停留在22.2%。而华为,在中国城市的智能手机份额,是24.4%!

论研发
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    台积电研发费568亿台币,富士康研发费489亿台币,联发科研发费433亿台币,台联电研发费137亿台币,纬创研发费134亿台币。而2014年,华为研发经费400亿,2015年,华为研发经费预计500亿!它远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和!

    以投入研发经费计:华为最近十年研发经费已经达到1900亿人民币,从这个数据上看,如果华为在日本,仅次于丰田排第二;远超索尼的50亿美元。如果华为在德国,仅次于大众排第二;远超西门子的55亿美元!2015年,华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强!

    请再看一组数据:中国A股154家化工企业研发费用支出总额56.2亿元。其中,中国石化以12.9亿研发支出排各公司首位,对应净利润为474.3亿元。其中166家机械设备企业研发费用支出总额172.7亿元。

    三一重工以12.9亿研发支出排各公司首位,中联重科、振华重工分别位第二和三位。而中国A股67家医药行业上市公司的研发费用支出,总计约为53.56亿元。‘十二五’期间,国家拨款给数控机床的研究经费总规模或将达到百亿元。也就是说平均一年20亿,不到4亿美元。

    再那华为对比一下:华为仅2014年的研发经费是400亿!也就是说,华为的研发经费,比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。

    再看看BAT的研发经费,研发投入比例最大的百度70亿,腾讯阿里估计是百亿,总额270亿,2015年BAT的研发经费总和,都不能跟华为相提并论!

    另根据2006-2015财年财报显示,联想过去10年,联想累计投入研发成本44.05亿美元,尚不及华为去年一年的研发支出!

论生态
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    有人认为:阿里、腾讯、小米都在做平台,华为搞的却是产品。什么叫平台?说白了就是做社会各行各业的基础设施。而华为不仅用手机做成了一个大平台,更是一种生态系统!

    华为的产品线,覆盖范围已经覆盖了ICT的全产业链!截止2015年8月底,华为已经在全球建设了660个数据中心,其中255个是云数据中心。

    华为ICT产品已经基本实现了对全行业的覆盖,被广泛应用于金融、政府、能源等行业,以及以BAT为代表的互联网企业中。华为服务器2014年在国内电力、广电、公安等领域市场份 额居于第一位;在银行领域的市场份额居于第二。

华为:机智如你

华为在国外到底有多牛逼?与三星斗广告牌标语!

实力相当的竞争对手经常通过广告牌来暗自向对方“宣战”。

在苏丹的一个路旁,三星挂了广告牌,宣传文案:What is next ?估计三星的这个广告牌是分为上下两个文案,第一个文案用提问的方式想引起消费者的兴趣,不过而旁边的华为用同样大小的广告牌,文案:Next is here!

三星赶紧撤了广告,说出了文案的下半部分:Next is now !图片是宣传最新上市的S6edge,不过华为则补充:Now is P8!

看到华为这么机智的广告文案,不得不为这个国产品牌在国外市场有这样的自信点个赞!

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